La gestión empresarial lleva sufriendo una evolución muy importante desde hace tiempo. Se ha abandonado el modelo de gestión en el que se actúa en base a la buena voluntad, inspiración y auto aprendizaje a favor de modelos en los que se intenta identificar cuál es la mejor forma de gestionar para conseguir el mejor rendimiento de unos recursos finitos e identificados, aspectos que suelen caracterizar a un proyecto.
Dentro de ese contexto de profesionalización de la gestión, existen varios grupos de interés y organismos de estandarización, que trabajan para conseguir un modelo óptimo para la gestión de los proyectos. De esta forma surgen algunos modelos como el defendido por el PMI (Project Management Institute) u otros organismos como Prince, Prisma, Scrum, etc. Tal es así que incluso el organismo internacional de normalización (ISO) ya ha publicado la norma ISO 21500 de gestión de proyectos.
Esta ISO 21500 está totalmente en consonancia con la última versión de la Guía del PMBOK (5ª Edición) del estándar PMI, por tanto será la metodología que se presentará en esta entrada.
Grupos de procesos de un proyecto
Dentro de un proyecto se definen cinco grandes grupos de procesos que se irán repitiendo a lo largo del ciclo de vida del mismo: inicio, planificación, ejecución, control y seguimiento y cierre. Los grupos de procesos se pueden estructurar como un ciclo de retroalimentación o feedback.
La idea es que tras el inicio del proyecto venga una fase de planificación. En esta fase se analizarán las distintas tareas que hay que realizar y se planificará su desarrollo. Una vez que todo esté planificado, se pasará al proceso de ejecución, en el que se realizarán las actividades del proyecto conforme lo planificado previamente. A lo largo de un proyecto siempre hay imprevistos que deben ser analizados y que en algunos casos implican cambios y modificaciones en el mismo. Como por ejemplo, errores en la ejecución, cambios de alcance, incidencias con los materiales/proveedores o desviaciones entre lo planificado y lo que se esté ejecutando. Todo ello implica que se deben analizar las distintas situaciones creadas para poder tomar medidas correctivas que devuelvan al proyecto a su correcta ejecución.
Tanto el PMI como la ISO 21500 definen diez áreas de conocimiento. Todos los procesos pertenecen a uno de los cinco grupos de procesos anteriormente explicados y a una de estas áreas de conocimiento:
- Gestión del tiempo.
- Gestión de los costes.
- Gestión de la calidad.
- Gestión de los recursos humanos.
- Gestión de la comunicación.
- Gestión de los riesgos.
- Gestión de las adquisiciones.
- Gestión de los interesados.
Gestión de la integración
Este área de conocimiento incluye todos los procesos y actividades necesarias para que las distintas actividades del proyecto vayan sincronizadas y el fin sea el adecuado para los intereses del mismo en su conjunto. Por ejemplo, sincronizar tiempos, riesgos y adquisiciones puede ser una de las tareas que mejor identifiquen la naturaleza de este área de conocimiento.
Gestión del alcance
Es muy habitual que un proyecto nazca con un alcance determinado y, debido a que las circunstancias y los intereses van variando a lo largo del tiempo, los objetivos finales sean muy diferentes a los propuestos en un inicio. Todos estos cambios en el alcance tienen unos impactos inmediatos en el coste del proyecto, la planificación temporal y posiblemente también en la calidad del producto resultante. Si por algún motivo es necesario realizar un cambio de alcance en un proyecto, consecuentemente y, como mínimo, hay que rehacer la planificación de costes y de tiempos.
Es posible que el cliente o algún grupo de interés solicite pequeños cambios que pueden ser absorbidos por el proyecto sin problemas, pero si son muchos, el resultado final es un cambio de alcance importante. Para evitar esto, es necesario llevar un control detallado de todos y cada uno de los cambios solicitados a lo largo de la vida de un proyecto.
Gestión del tiempo
Un proyecto debe tener un momento de inicio y otro de final. Generalmente en los proyectos, el factor tiempo suele tener un peso muy importante ya que para el cliente un retraso en el proyecto puede suponer una importante pérdida de ingresos.
Dentro del proyecto puede haber tareas situadas en el camino crítico (aquellas tareas que si se retrasan, retrasan el proyecto en su conjunto) o tareas que pueden tener ciertos márgenes que gestionar.
En el caso de que un proyecto sufra un retraso y se tenga que intentar reducir el tiempo de ejecución de lo que queda del proyecto, se puede solucionar mediante un incremento de recursos, paralelización de tareas o la reducción del alcance del proyecto.
Gestión de los costes
Un proyecto siempre debería obtener el resultado deseado con los mínimos costes posibles, pero siempre es necesario aclarar que los costes de un proyecto no deben referirse únicamente a los imputados en el proyecto, sino también a los que en un corto plazo pueda incurrir. Por ejemplo, reducir los controles de calidad puede tener como consecuencia que luego haya más roturas o piezas dañadas y por lo tanto a posteriori los costes sean muy elevados.
Gestión de la calidad
Las técnicas de Dirección de Proyectos no indican qué procedimiento de control de la calidad es el más adecuado en cada situación, lo que si dice es que hay que aplicar algún método de tal manera que garantice el éxito del proyecto. En este sentido, se deja total libertad a los distintos organismos sobre el procedimiento de control de calidad que esté aplicado en una empresa.
Gestión de los RRHH
La primera tarea de un proyecto es conseguir las personas adecuadas para el mismo, tanto por competencias como en número. Generalmente es conveniente que participen en el proyecto desde la fase de planificación, pero si ciertas personas sólo son útiles en algunas fases del proyecto, es posible que no sean adquiridas hasta que llegue el momento adecuado.
Es conveniente motivar a las personas, asignarles responsabilidades y potenciar sus competencias y formación. La gestión de personas suele ser uno de los puntos más complejos de un proyecto.
Gestión de las comunicaciones
Se debe emplear una gran cantidad del tiempo transmitiendo a todos los grupos de interés cómo se va desarrollando el proyecto y las bondades del mismo. Así mismo, se ha de considerar a los propios trabajadores del proyecto como un grupo de interés más y también hay que darles información para mantenerlos motivados e involucrados con el proyecto.
“Un Project Manager invierte casi todo el tiempo en actividades de comunicación, ya que son básicas para tener controlados algunos factores que pueden afectar al desarrollo y éxito del proyecto”
Gestión de los riesgos
Un proyecto se puede ver afectado por muchos factores, algunos muy probables y otros no tanto. Dentro de la gestión del proyecto es necesario identificar los posibles riesgos y establecer mecanismos para evitarlos o paliarlos.
Gestión de las adquisiciones
Dentro del ámbito de un proyecto, puede ser necesario realizar abundantes compras de material. La gestión de estas compras puede tener un importante impacto económico en el proyecto. Por todo ello, es importante ser capaz de planificar los momentos de las compras, los volúmenes y conseguir el mejor resultado económico posible.
Gestión de los interesados del proyecto
Incluye procesos necesarios para la identificación de las personas interesadas en el proyecto (stakeholders). La satisfacción de los participantes debe de ser gestionada como objetivo primordial del proyecto.
Como conclusión hay que decir que la correcta gestión de los proyectos tiene un importante impacto positivo en las cuentas y en los resultados de las empresas. Con una correcta gestión, gana todo el mundo, proveedores, clientes, integradores, etc.
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Gestión Integrada
MUY BUENO ME AYUDO CON EL TRABAJO
Nos alegra saber que el contenido ha sido de tu interés.
Un saludo cordial.